- Informacje o czasopiśmie
- Format
- Czasopismo
- eISSN
- 1869-4179
- Pierwsze wydanie
- 30 Jan 1936
- Częstotliwość wydawania
- 6 razy w roku
- Języki
- Niemiecki, Angielski
Die regionale Wirtschaftsförderungs- und Strukturpolitik erfährt aktuell eine Neuausrichtung. Vor dem Hintergrund der von Krisen begleiteten Umstrukturierungsprozesse in den alten Industrieregionen, bei gleichzeitigem Wachstum der von Schlütisseltechnologie- lndustrien geprägten Regionen, hat seit den 70er Jahren ein grundlegendes Umdenken bezüglich regionalpolitischer Maßnahmen stattgefunden (Rehfeld 1999). Begleitet wurde dies durch neue Erklärungsansätze über die Ursachen von Wachstum und Innovativität auf regionaler Ebene. Zunächst war mit dem Konzept der „Neuen Internationalen Arbeitsteilung“ (Fröbel et al. 1977) die Vorstellung verbunden, dass die Regionalökonomien einer zunehmenden funktionalen Arbeitsteilung unterliegen werden, die von einer Dekonzentration der wirtschaftlichen Aktivitäten bei gleichzeitiger Konzentration der Entscheidungsmacht gekennzeichnet ist. Auf der Basis neuer Produktions-, Transport- und Kommunikationstechni- ken rückten Lohnkosten- sowie technologische Entwicklungsunterschiede in den Mittelpunkt einer zunehmend weltweit ausgerichteten Suche nach günstigen Standorten. Entsprechend wurden regionale Disparitäten v.a. durch funktional differenzierte Arbeitskosten erklärt.
Ab Mitte der 80er Jahre verschob sich der Fokus der Strukturpolitik zu einem stärker regionalisierten Ansatz. Es wurde das Ziel verfolgt, Entwicklungsimpulse „vor Ort“ zu setzen, z.B. durch eine regionalisierte Technologiepolitik mit der Errichtung von Transferstellen und Technologie- und Gründerzentren als Instrument kommunaler Wirtschaftsförderung (Sternberg 1988; Behrendt/Tamásy 1997).
Seit den 90er Jahren erfolgt nun eine zunehmende Hinwendung zu Konzepten, welche die intraregionalen Vernetzungen und die soziokulturellen Grundlagen der Verflechtungsbeziehungen zwischen den Akteuren als Ursache regionalwirtschaftlichen Wachstums hervorheben. Dabei werden die Regionen nicht mehr als Resonanzboden makroökonomischer Verschiebungen gesehen, sondern deren eigenständige Gestaltungskraft betont (Rehfeld 1999). Mit dem Begriff der „Embeddedness“ wird die besondere Qualität dieser Verflechtungsbeziehungen herausgestellt, denn die ausschlaggebenden Handlungen der beteiligten Akteure sind nicht kontextfrei, sondern in fortdauernde Systeme sozialer Beziehungen eingebunden (Glückler 2001). Entsprechend setzt die regionale Strukturpolitik neuerdings verstärkt daran an, die Interaktion und den Austausch zwischen den Akteuren zu stärken und zu unterstützen.
Besondere Beachtung erfahren aktuell so genannte Produktionscluster. Das sind räumliche Konzentrationen von Unternehmen einer Branche bzw. von Unternehmen, die innerhalb einer Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind (Moßig 2002; Rehfeld 1999). Die besondere Rolle der räumlichen Nähe der Unternehmen wird vielfältig begründet. So ergeben sich Vorteile aus einer vereinfachten Produktionsorganisation, weil sich die Austausch- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den Akteuren durch die räumliche Nähe in der Regel erleichtern. Dies betrifft z.B. den Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften oder speziellen Zulieferbetrieben. Aber insbesondere der Zugang zu nicht-kodifiziertem Wissen und spezifischen Informationen als wichtigster Quelle für Neuentwicklungen und Innovationen werden als wichtige Raumbindung eines Produktionsclusters gesehen (Moßig 2002). Eine institutionentheoretische Begründung regionaler Produktionscluster betont dabei die gesellschaftlich produzierten Vorteile eingebetteter Systeme (Krätke 2001; Priewe et al. 2002; Schamp 2000).
So orientiert sich in Deutschland die Strukturpolitik zunehmend an solchen Produktionsclustern als zukunftsfähiges Konzept der Regionalentwicklung, um regionale Netzwerke zu stärken. Dies zeigt sich z.B. an den aktuellen Förderprogrammen zur Stärkung (regionaler) innovativer Netzwerke speziell für die neuen Länder: InnoRegio (1999-2005), Innovative Regionale Wachstumskerne (2001-2003) oder NEMO (Netzwerkmanagement Ost - ab 2002, Förderung 3-4 fahre). Ferner die Programme für die gesamte Bundesrepublik Deutschland InnoNet (Innovative Netzwerke - ab 1999 für 3 Jahre) und Proinno (Programm Innovation - seit 1999) (Günther 2002)
Es ist jedoch zu bedenken, dass Produktionscluster das Ergebnis evolutionärer Entwicklungsprozesse sind und deshalb der regionale Entwicklungspfad zu berücksichtigen ist (Moßig 2000, 2002). Im Gegensatz zu älteren Wachstumspol-Konzepten (Schätzl 1998) erfährt dadurch der Entstehungsprozess des systemischen Zusammenhangs für eine möglicherweise vorteilhafte Entwicklung auf regionaler Ebene zunehmende Beachtung. Priewe et al. (2002, S. 126 ff.) ziehen daraus die Konsequenz, dass der Weg zu zukunftsfähigen Wirtschaftsstrukturen einer Region über die aktuellen Potenziale führt, die möglicherweise sehr problembehaftet sein können. Der Anknüpfungspunkt einer clusterorientierten Strukturpolitik sollte folglich in dem historisch gewachsenen Unternehmens- und Institutionenbestand gesehen werden.
Sternberg (2003) hat unlängst Konzepte endogener Regionalentwicklung diskutiert. Als zentraler Anknüpfungspunkt stehen dabei regionale Varianten der so genannten Neuen bzw. Endogenen Wachstumstheorie Frenkel/Hemmer (1999, S. 175) halten die Bezeichnung „Neue Wachstumstheorie“ für nicht ganz glücklich, da auch ältere Beiträge, wie z. B. Schumpeters Analysen zum technischen Fortschritt oder das Konzept des „learning by doing“ von Arrows, inhaltliche Bezüge liefern. Sie plädieren daher für die Verwendung des Begriffs „Endogene Wachstumstheorie“.
Von diesen Theorien ausgehend hat Sternberg (2003) drei regionalpolitische Basisstrategien zur Aktivierung regionaler Entwicklungspotenziale abgeleitet: die Begabungsförderung, die Verflechtungsförderung und die Engpassbeseitigung. Auf diesen drei Strategien aufbauend, sollen am Beispiel der räumlichen Konzentration der optischen Industrie im Raum Wetzlar Ansatzpunkte und Maßnahmen für eine clusterorientierte Strukturpolitik auf regionaler Ebene abgeleitet werden.
Begabungsförderung meint die Identifizierung komparativer Vorzüge der Region mit dem Ziel, die vorhandenen „Stärken zu stärken“. Dazu zählt Sternberg (2003) personengebundenes Spezialwissen (tacid knowledge) sowie bestimmte Techniken und Fertigkeiten (z.B. bestimmte Handwerkstechniken). Wie bereits dargelegt, werden gerade Produktionsclustern solche Vorteile zugeschrieben. Eine Clusterorientierung der Strukturpolitik lässt sich dadurch begründen.
Die Verflechtungsförderung soll demgegenüber eine effektivere Verknüpfung der vorhandenen Ressourcen erreichen. Neben der Intensität spielt dabei vor allem die Qualität der Interaktionsbeziehungen eine Rolle. Auch wenn die Analysen in der Regel ihren Fokus auf die intraregionalen Verflechtungsbeziehungen richten, so soll damit auf keinen Fall eine regionale Abkoppelung erzielt werden. Zunehmend setzt sich die Erkenntnis durch, dass regionsexterne Verbindungen notwendig und wichtig sind. Wenn in dieser Studie nur die intraregionalen Verflechtungen betrachtet werden, so geschieht dies vor dem Hintergrund, dass dadurch Ansatzpunkte zur Ausschöpfung der regionsinternen Potenziale abgeleitet werden sollen, jedoch ohne die Bedeutung der überregionalen Verbindungen zu negieren. In der allgemeinen Diskussion um Produktionscluster wird dieser überregionalen Perspektive durch die Orientierung an der Wertschöpfungskette Rechnung getragen (Rehfeld 1999). Da in der Clusterdebatte die Interaktionen und Verflechtungen eine zentrale Stellung einnehmen, ist die Verflechtungsförderung zur Stärkung regionaler Vernetzungen für eine clusterorientierte regionale Strukturpolitik von besonderer Bedeutung.
Die Engpassbeseitigung als dritte Basisstrategie dient der Identifikation und Beseitigung bestehender Schwächen einer Region, wobei die Schwächen sowohl qualitativer als auch quantitativer Art sein können. Auch wenn in der Clusterdebatte vor allem die Vorteile und Stärken betont werden, die sich aus der räumlichen Konzentration der ökonomischen Aktivitäten ergeben, so wird es in jedem Produktionscluster neben den Stärken auch regionalspezifische Schwächen geben, deren Beseitigung in der Regel ein sehr konkretes Handlungsfeld für die Regionalpolitik darstellt.
Vor diesem Hintergrund soll das Beispiel der räumlichen Konzentration der optischen Industrie im Raum Wetzlar eingehend beleuchtet werden. Dabei wird zunächst die Auswahl der Untersuchungsbranche anhand bestimmter Branchenmerkmale begründet und der historische Entstehungspfad des Produktionsclusters im Raum Wetzlar durch eine Analyse der Entste- hungs- und Entwicklungspfade der einzelnen Betriebe nachvollzogen. Dadurch soll der Notwendigkeit einer evolutionären Perspektive bezüglich des vorhandenen Unternehmens- und Institutionenbestandes Rechnung getragen werden. Zudem soll deutlich werden, dass die optische Industrie für den Raum Wetzlar eine wichtige Rolle spielt, deren Merkmale und Eigenschaften zu den regionalen Stärken gezählt werden können.
Weiterhin ist eine Befragung unter den Betrieben durchgeführt worden, um die regionalen Verflechtungen in Form von Zuliefer- und Abnehmerbeziehungen sowie in Form bereits bestehender zwischenbetrieblicher Kooperationen zu erfassen. Auch die individuelle Einstellung der Betriebe zu möglichen regionalen Kooperationsbeziehungen wurde dabei erhoben, um konkrete Ansatzpunkte hinsichtlich einer Verflechtungsförderung zu gewinnen.
Neben einer Bewertung des Standorts zur Identifizierung derzeit bestehender Standortvor- und -nachteile sind die Betriebe direkt danach gefragt worden, welche Maßnahmen zur Unterstützung der optischen Industrie im Raum Wetzlar sie von Seiten der Vertreter der regionalen Wirtschaftsförderung für wünschens- bzw. empfehlenswert halten, um so bestehende Engpässe zu erkennen. Insgesamt verfolgt die durchgeführte Studie das Ziel, anhand des konkreten Fallbeispiels die Grundlagen für eine clusterorientierte Strukturpolitik auf regionaler Ebene zu erheben und darauf aufbauend Empfehlungen abzuleiten.
Der Beitrag gliedert sich wie folgt: Zunächst werden grundlegende Merkmale der optischen Industrie aufgezeigt und die methodische Vorgehensweise erläutert (Kapitel 2). Die nachfolgende Darstellung der Entstehung des Produktionsclusters im Raum Wetzlar erfolgt in Anlehnung an das Konzept der raumwirksamen Effekte industrieller Entwicklungspfade nach Storper und Walker (1989). Neben lokalen Spin-off-Gründun- gen als Ursache der räumlichen Konzentration besaß die Clusterung in einigen Phasen der Entwicklung eine hohe Anziehungskraft für Betriebe außerhalb der Region (Kapitel 3). Im Anschluß daran werden die Ergebnisse der Betriebsbefragung zur Erfassung der aktuellen Verflechtungsstrukturen sowie die Standortbewertung und Analyse bestehender Engpässe aus Sicht der Betriebe dargelegt (Kapitel 4). Auf diesen Grundlagen aufbauend sollen abschließend Empfehlungen für eine clusterorientierte Strukturpolitik abgeleitet werden (Kapitel 5).
Die optische Industrie in der Bundesrepublik Deutschland stellt aufgrund der überdurchschnittlichen Wachstumsraten sowie der hohen Technologieorientierung eine interessante Untersuchungsbranche dar. In einigen Teilbereichen gehören deutsche Unternehmen seit vielen Jahren weltweit zur Spitze. Nach Angaben des Branchenverbandes „Spectaris“ Im Mai 2002 wurde der „Verband für Feinmechanik und Optik” in „Spectaris, Deutscher Industrieverband für optische, medizinische und mechatronische Technologien e.V.” umbenannt
Leider existiert kein umfassendes Firmenverzeichnis der optischen Industrie in Deutschland. Um einen Überblick über die räumliche Verteilung der Unternehmen zu bekommen, wurden in Abbildung 1 die Firmensitze der 187 deutschen Aussteller auf der internationalen Fachmesse Optatac (18.-21. Juni 2002 in Frankfurt a.M.) eingezeichnet. Details und Statistiken zur internationalen Fachmesse “Optatec” finden sich im Internet unter
Abbildung 1
Unternehmenssitze der deutschen Aussteller auf der Fachmesse Optatec 2002
Für das Produktionscluster in der Region Wetzlar wurde aus unterschiedlichen Quellen eine Datenbank der optischen Betriebe aufgebaut (vgl. Klein 2002, S. 33 ff.). Auf diese Weise wurden 61 Betriebe identifiziert und in eine Karte eingezeichnet (vgl. Abb. 2), aus der die räumliche Konzentration im Raum Wetzlar deutlich sichtbar wird. Für den gesamten Wirtschaftsraum ist die optische Industrie von großer Bedeutung: 1998 haben über 3 200 Beschäftigte in den rund 60 Betrieben einen Umsatz in Höhe von 357 Mio. € erzielt. Im IHK- Bezirk Wetzlar ist damit fast jeder vierte Industriebeschäftigte in der optischen Industrie tätig (Klein 2002).
Abbildung 2
Das Produktionscluster der optischen Industrie im Raum Wetzlar 2002
Neben dem Aufbau der Unternehmensdatenbank wurde alle 61 Betriebe der optischen Industrie im Raum Wetzlar im Rahmen einer Unternehmensbefragung kontaktiert. Es handelt sich somit um eine Vollerhebung. Durchgeführt wurden Telefoninterviews, denen ein teilstandardisierter Fragebogen zugrunde lag. An der Befragung haben insgesamt 50 Betriebe teilgenommen. Daraus ergibt sich eine Antwortquote von 82 %. Zur Vorbereitung sowie ergänzend wurden zudem mehrere Experteninterviews geführt. Erfreulicherweise beteiligten sich alle vier Großunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten, so dass bei den Ergebnissen keiner der wichtigen Arbeitgeber fehlt (Klein 2002). Auf die Ergebnisse der Befragung, die (neben der Erfassung von Betriebsmerkmalen) der Erhebung der zwischenbetrieblichen Verflechtungsstrukturen sowie der Identifikation möglicher Engpassfaktoren diente, soll im übernächsten Kapitel 4 eingegangen werden. Zuvor wird die Entstehungsgeschichte des Produktionsclusters dargelegt.
Die Entstehung des Produktionsclusters der optischen Industrie in Wetzlar lässt sich gut in das Konzept der raumwirksamen Effekte industrieller Entwicklungspfade nach Storper und Walker (1989) einordnen (vgl. auch Bathelt/Glückler 2002). Zum Verständnis für die Entstehung räumlicher Konzentrationen von Betrieben einer Branche spielen insbesondere die Lokalisationsprozesse zu Beginn des industriellen Entwicklungspfades sowie die selektiven Clusterungs- prozesse eine Rolle (Moßig 2000). Die von Storper und Walker (1989) weiterhin beschriebenen Phasen der Dispersion sowie die mit „Shifting Center” beschriebenen Schwerpunktverlagerungen lassen sich ansatzweise auch für den Entwicklungspfad der optischen Industrie feststellen. Um jedoch die Ursachen der räumlichen Konzentration der optischen Industrie in Wetzlar zu verstehen, wird der Fokus auf die ersten beiden Phasen der Lokalisation und der Clusterungsprozesse gelegt. Zu diesem Zweck sind die Entstehungsund Entwicklungspfade der einzelnen Betriebe erhoben und analysiert worden. Da die Anfänge des Produktionsclusters auf die Mitte des 19. Jahrhunderts zurückgehen, sind dazu auch historische Quellen und Aufzeichnungen zur Industriegeschichte der Optik in Wetzlar verwendet worden (vgl. im Folgenden daher auch Berg 1949,1955; Homberg 1928; Kühn-Leitz 2000, Porezag 2001; Seibert 2000).
Die Lokalisierungsphase eines neuen Industriezweiges ist davon geprägt, dass eine gewisse räumliche Wahlfreiheit bezüglich der Standorte besteht. Storper und Walker (1989) bezeichnen diese Standortwahlfreiheit als „windows of locational opportunity“, die sie darauf zurückführen, dass aufgrund der Neuheit des Industriezweiges an keinem Standort ein Umfeld existiert, welches die spezifischen Anforderungen des neuen Industriezweiges erfüllt. Ein solches Umfeld z.B. in Form spezialisierter Zulieferbetriebe oder qualifizierter Arbeitskräfte wird erst im Zuge des industriellen Entwicklungspfades von den Unternehmen selbst erzeugt und aufgebaut. Auch die räumliche Verortung der optischen Industrie in Wetzlar ist das Ergebnis originärer Ansiedlungsentscheidungen, historischer Ereignisse und individueller Bedingungen gewesen, wobei einzelne Personen mit ihren jeweiligen Entscheidungen von besonderer Bedeutung sind. So gehen die Anfänge der optischen Industrie in Wetzlar zunächst auf Carl Kellner (1826-1855) aus dem benachbarten Braunfels zurück. Nach einer Lehre als Mechaniker in Gießen ging er auf Wanderschaft und lernte in einem Hamburger Betrieb, der astronomische Instrumente fertigte, Moritz Hensoldt (1821-1903) aus dem thüringischen Sonneberg kennen. Beide fassten den Entschluss, zu einem späteren Zeitpunkt ein gemeinsames optisches Unternehmen zu gründen. Die technische Grundlage sollte Kellners Entdeckung einer neuartigen Linsenkombination sein, die erstmalig ein vollkommen ungekrümmtes, perspektivisch richtiges und seiner ganzen Ausdehnung nach scharfes Bild zeigte - eine Innovation, die sogar vom berühmten Mathematiker Gauß lobende Anerkennung fand. Bei der Wahl eines geeigneten Standorts für das neu zu gründende Unternehmen wurden zunächst Frankfurt a.M. und Mainz ins Auge gefasst. Lediglich die zu hohen Kosten für den erforderlichen Erwerb der Bürgerrechte verhinderten diese Standortwahl. Die Lokalisation am Standort Wetzlar ist letztlich dem Umstand zu verdanken, dass Kellner aufgrund familiärer Verbindungen in Wetzlar geblieben ist. 1855 starb Carl Kellner, noch bevor er das 30ste Lebensjahr erreichte.
Das Unternehmen wurde kurzzeitig vom Gehilfen Engelbert fortgeführt, der als Vetter zudem mit Kellner verwandt war, ehe die Witwe Kellers einen anderen Gehilfen aus dem Unternehmen heiratete, der die Geschäftsleitung übernahm. Engelbert machte sich daraufhin mit einem eigenen optischen Unternehmen selbständig.
Kellners Freund Hensoldt gründete zunächst in seiner Heimatstadt Sonneberg ein eigenes optisches Unternehmen. Doch auch ihn führten familiäre Verbindungen zurück nach Wetzlar, da seine Frau aus der Region stammte. Er stieg bei Engelbert ein und übernahm das Unternehmen schließlich. Das Unternehmen Hensoldt erlangte auf dem Gebiet der Militäroptik (Prismenfeldstecher, Zielfernrohre, Entfernungsmesser) bald Weltruf. Militärische Aufträge führten dazu, dass z.B. 1918 über 450 Mitarbeiter und während des Zweiten Weltkrieges sogar über 2 000 Personen bei Hensoldt beschäftigt waren. Heute bietet die Hensoldt AG rund 750 Mitarbeitern eine Arbeitsstelle.
Die Entwicklung der optischen Industrie in Wetzlar und damit ihre räumliche Verankerung wurde entscheidend durch die Familie Leitz vorangetrieben. Ernst Leitz (1843-1920) aus dem badischen Sulzbach hatte sich nach seiner Lehre in einer mechanischen Werkstatt in Pforzheim ebenfalls auf Wanderschaft begeben und u.a. bei einem Schweizer Uhrenhersteller gearbeitet. Dort erwarb er Kenntnisse über die durchorganisierte Arbeitsweise der Serienfertigung sowie die Präzisionsarbeit eines Uhrmachers. Von einem Kollegen wurde ihm von der Kellnerschen Werkstatt berichtet. Leitz kaufte sich daraufhin dank der finanziellen Unterstützung seines Vaters in das Unternehmen ein, das mittlerweile von Kellners Witwe und ihrem zweiten Mann geleitet wurde. Nach dem baldigen Tod des Nachfolgers Kellners führte er es allein sehr erfolgreich fort, indem er seine Kenntnisse der Serienfertigung bei gleichzeitig hoher Präzision einbrachte. Ende der 1880er Jahre hatte das Unternehmen bereits rund 200 Mitarbeiter. Neben der Produktion von Mikroskopen hat sich die Firma Leitz insbesondere durch die Erfindung der Leica-Kleinbildkamera (1924) weltweit einen Namen gemacht. Der Höhepunkt wurde 1960 mit 5 000 Beschäftigten erreicht. Nach mehreren Übernahmen und Eigentümerwechseln bestehen heute jedoch lediglich zwei größere Nachfolgeunternehmen im Raum Wetzlar.
Wie aus den vorangegangenen Ausführungen hervorgeht, wurde die Lokalisationsphase der optischen Industrie in Wetzlar von den individuellen Lebenswegen der ersten Gründerpersonen und ihren Erfindungen getragen. Hinzu kam ein einmaliges Geflecht an besonderen Entwicklungsbedingungen, die das Wachstum dieser Pionierbetriebe ermöglichte und so zur räumlichen Verankerung sowie zu weiteren Neugründungen durch ehemalige Mitarbeiter beitrug. Auf die militärische Nachfrage ist schon hingewiesen worden. Begünstigend wirkte sich auch die Nähe zur Universität Gießen aus. Zu den Forschern dort entstand ein enges Beziehungsgeflecht, das die Entwicklung der Mikroskope in Wetzlar vorantrieb. Mit der Bakteriologie eröffneten sich zudem enorme Forschungsfelder und nicht zuletzt der Entdecker des Tuberkelbazillus, Robert Koch, arbeitete seinerzeit mit einem Mikroskop von Leitz.
Die geschilderten Entwicklungen während der Lokalisationsphase begründen die räumliche Verankerung der optischen Industrie im Raum Wetzlar. Nach dem Konzept der industriellen Entwicklungspfade nach Storper und Walker (1989) finden in der Folgezeit selektive Clusterungsprozesse statt. Die räumliche Konzentration in Wetzlar ist vor allem die Folge lokaler Spin-off-Gründungen gewesen. Dabei haben die Gründerpersonen Know-how eingesetzt, das sie in ihren vorangegangenen Beschäftigungen erworben haben (Moßig 2000, S. 50 ff.). Dies erklärt, weshalb die Gründerpersonen gerade in der optischen Industrie tätig geworden sind. Abbildung 3 zeigt den Stammbaum der Spin-off-Gründungen im Raum Wetzlar, aus dem hervorgeht, dass die Firmen Leitz und Hensoldt die wichtigsten Inkubatorunternehmen gewesen sind.
Abbildung 3
Stammbaum der lokalen Spin-off-Gründungen in der optischen Industrie im Kaum WetzlarTabelle 1
Es zeigt sich, dass eine erste Gründungswelle nach dem Ersten Weltkrieg zu Beginn der 1920er Jahre auf- tritt. Eine zweite Gründungswelle setzt nach dem Zweiten Weltkrieg ein, nachdem in den 15 Jahren zuvor fast keine Gründung nachweisbar ist. Ein dritter Schwung Spin-off-Gründungen ist ab den 90er Jahren feststellbar. Mit dem Beginn der selektiven Clusterungsphase und dem Auftreten der zahlreichen Spin-off-Gründungen ist der Entwicklungspfad in Wetzlar nicht mehr von Zufälligkeiten und historischen Begebenheiten geprägt. Es entwickelte sich eine starke Eigendynamik, die zur Verfestigung der Konzentration geführt hat: Erstens hat sich auch in Wetzlar bestätigt, dass die Gründerpersonen bei originären Neugründungen in der Regel einen Standort in unmittelbarer Nähe zu ihrem Wohnort wählen. Eine Auflistung entsprechender Studien findet sich bei Moßig (2000, S. 52 f.) sowie bei Sternberg (1995, S. 65 f.) Zur Bedeutung eines spezialisierten Maschinenbaus als Voraussetzung für neue Produktionstechniken, zur Erzeugung höherer Produktqualitäten oder zur Effizienzsteigerung vgl. Gertler (1993); Kalkowski et al. (1995)
Doch nicht nur lokale Spin-off-Gründungen haben zur Bildung des Produktionsclusters geführt. Insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg haben sich einige Firmen von außerhalb in Wetzlar angesiedelt. Das populärste Unternehmen ist die 1932 in Lettland gegründete Firma Minox, bekannt für ihre ausgesprochen klein konstruierten und extrem leichten Präzisionskameras. Die Clusterung besaß demnach eine gewisse Anziehungskraft für Unternehmen von außerhalb. Bestehende Geschäftskontakte haben die entscheidende Rolle für die Ansiedlungsentscheidungen in Wetzlar gespielt. Da mit der Größe eines Clusters in der Regel auch die Zahl der Kontakte nach außen ansteigt, tritt somit ein weiterer selbstverstärkender Effekt im Zuge des Clusterungsprozesses auf.
Die weiterhin von Storper und Walker (1989) modellhaft beschriebenen Dispersionsprozesse durch Teilverlagerungen von Betriebseinheiten in andere Regionen zur Erschließung von Produktionsvorteilen und der dortigen Märkte fanden auch in der optischen Industrie in Wetzlar im begrenzten Umfang statt. Entscheidender war jedoch, dass sich bedeutende Kapitalgeber von außerhalb in die wichtigsten Unternehmen Leitz (Wild-Heerbrugg AG und später Brown & Sharpe Manufacturing Company) und Hensoldt (Carl Zeiß aus Oberkochem) eingekauft haben und die jeweilen Unternehmensstrukturen maßgeblich veränderten.
Die als „shifting centers“ beschriebene Phase der umfassenden Verschiebung der Schwerpunkte lässt sich für den Bereich der Foto-Optik auf jeden Fall feststellen. Insbesondere die japanische Konkurrenz konnte mit der zunehmenden Integration der Elektronik die Vormachtstellung aufbrechen und dominierte innerhalb kurzer Zeit den Weltmarkt. Am Standort Wetzlar sind in diesem Bereich nur noch die Restbestände einer hochpreisigen Nischenproduktion verblieben.
Im Zuge der Analyse des evolutionären Entwicklungspfades ist mehrfach deutlich geworden, dass die optische Industrie in Wetzlar auf eine lange Tradition zurückblicken kann, die sich fest im Bewusstsein der Akteure verankert hat. So bezeichnen sich die Spin-off- Gründer, die zuvor bei Leitz gearbeitet haben, auch nach jahrzehntelanger Selbständigkeit immer noch als „Leitzianer“. Gerne wird auf den traditionell guten Ruf der Region für ihre optischen Erzeugnisse hingewiesen. Ein solches gewachsenes Selbstverständnis vereinfacht eine clusterorientierte Strukturpolitik dahingehend, dass die Anstrengungen entfallen, den Akteuren die grundlegenden Ideen, Ansatzpunkte und Vorteile einer regionalwirtschaftlichen Entwicklungsperspektive auf der Basis von Clusterkonzepten zu vermitteln. Ein entsprechendes Bewusstsein ist eine wesentliche Voraussetzung, um mit solchen Konzepten zu operieren, da letztlich die Akteure selbst miteinander interagieren müssen.
Vor dem Hintergrund der regionalwirtschaftlichen Bedeutung und Technologieorientierung der optischen Industrie sowie dem in der Region gewachsenen speziellen Wissen und Know-how der Akteure sowie der hohen Identifikation mit der Branche, verfügt die Region mit diesem Produktionscluster über komparative Stärken, die durchaus die Voraussetzungen erfüllen, um unter die von Sternberg (2003) genannte Strategie der Begabungsförderung zu fallen.
Nachdem der evolutionäre Entwicklungspfad des Wetzlarer Produktionsclusters in der Optischen Industrie ausführlich dargelegt wurde, soll im folgenden Abschnitt auf der Grundlage der empirischen Unternehmensbefragung eine Analyse der bestehenden Situation vorgenommen werden. Zunächst werden die zwischenbetrieblichen Verflechtungsbeziehungen sowie die Einstellung der Unternehmen zu möglichen Kooperationen aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine Bewertung des Standorts aus Sicht der Unternehmen, um daraus konkrete Ansatzpunkte für eine clusterorientierte regionale Strukturpolitik im Raum Wetzlar abzuleiten.
Zwischenbetriebliche Vernetzungen lassen sich in quantitative und qualitative Verflechtungsbeziehungen unterteilen. Zunächst werden die quantitativen Verflechtungen anhand der regionalen Zuliefer- und Abnehmerbeziehungen dargelegt. Anschließend soll anhand der bestehenden Kooperationsbeziehungen ein Einblick in die qualitativen Vernetzungen gewonnen werden.
Die Ballung spezialisierter Zulieferer vor Ort ist ein wesentlicher Vorteil existierender Produktionscluster. Im Raum Wetzlar spielt der regionale Zulieferanteil eine bedeutende Rolle (Tab. 1). Gewichtet mit der jeweiligen Unternehmensgröße beträgt der durchschnittliche Zukauf aus der Region Wetzlar (Umkreis von ca. 20 km) am gesamten Einkaufswert 19,2%. Auch die hohe Zahl wichtiger Zulieferer aus der Region Wetzlar deutet auf intensive Zulieferverflechtungen hin. Im Durchschnitt sind es 13,4 Zulieferer aus der Region pro Unternehmen. Dabei lässt sich feststellen, dass mit zunehmender Größe der Unternehmen die Anzahl wichtiger Zulieferer aus der Region zunimmt. Dies hängt offensichtlich damit zusammen, dass größere Unternehmen mit einem breiteren Produktionsprogramm generell eine erheblich größere Anzahl an Zulieferern haben, denn bezüglich der regionalen Anteile am Zukaufswert besteht ein umgekehrter Zusammenhang. Hierbei gilt, dass der regionale Anteil des Zukaufs mit der Größe der Unternehmen abnimmt. Mit zunehmender Größe operieren die Betriebe demnach auch räumlich auf einer breiteren Beschaffungsbasis. Doch gerade für die kleinen und mittleren Betriebe ist der regionale Zukauf von großer Bedeutung (vgl. Tab. 1).
Zulieferbeziehungen der optischen Unternehmen im Raum Wetzlar
über 500 | 16,9 | 14,9 % | 62,7 % | 22,3 % |
100 bis 249 | 12,8 | 23,9 % | 59,8 % | 16,2 % |
20 bis 99 | 6,9 | 24,3 % | 49,9 % | 25,8 % |
unter 20 | 2,6 | 31,0 % | 51,8 % | 17,1 % |
Quelle: eigene Erhebung
Es verwundert nicht, dass bei einer exportorientierten Branche wie der optischen Industrie die Abnehmerbeziehungen weniger regional, sondern im hohen Maße international ausgerichtet sind. Über 65 % des Umsatzes werden nach Angaben der Wetzlarer Betriebe im Ausland erzielt. Lediglich die kleinen Betriebe beliefern im nennenswerten Umfang Kunden aus der Region (vgl. Tab. 2).
Abnehmerbeziehungen der optischen Unternehmen im Raum Wetzlar
über 500 | 0,5 | 0,4 % | 20,6 % | 31,4 % | 47,6 % |
100 bis 249 | 5,7 | 5,8 % | 41,5 % | 22,9 % | 29,8 % |
20 bis 99 | 3,7 | 8,6 % | 43,7 % | 23,7 % | 24,0 % |
unter 20 | 2,6 | 19,9 % | 50,6 % | 12,5 % | 17,0 % |
Quelle: eigene Erhebung
Insgesamt gab gut die Hälfte (52 %) der befragten 50 optischen Betriebe im Raum Wetzlar an, sie seien derzeit in regionale Kooperationsbeziehungen eingebunden. Die 24 Betriebe, die nach eigenen Angaben derzeit keine regionalen Kooperationen unterhalten, sind überwiegend kleine Firmen mit weniger als 20 Beschäftigten. 16 der 22 Betriebe (73 %) in dieser Beschäftigtenklasse sind ohne regionalen Kooperationspartner. Die übrigen Betriebe ohne regionale Kooperationen finden sich bis auf eine Ausnahme in der Beschäftigtenklasse mit 20-99 Beschäftigten (7 von 19 Betrieben = 37 %). Offensichtlich stellt es gerade für die kleinen Betriebe eine Schwierigkeit dar, Kooperationen aufzubauen und zu unterhalten, während bei den mittelständischen und großen Firmen regionale Kooperationsbeziehungen weit verbreitet sind. Mit einer durchschnittlichen Schulnote von 2,6 werden die bestehenden Kooperationen mit Firmen aus der Region auch überwiegend positiv bewertet. Lediglich ein Unternehmen hat seine Unzufriedenheit mit derNote „ungenugend“ zum Ausdruck gebracht.
Die an der Befragung teilnehmenden Betriebe wurden zudem gebeten, Aussagen über möglichen Kooperationen mit anderen Unternehmen der optischen Industrie aus der Region Wetzlar analog dem Schulnotensystem zu bewerten. Tabelle 3 zeigt das gewonnene Bewertungsprofil und den Durchschnittswert über alle Unternehmen für die einzelnen Aussagen.
Bewertungsprofil zu Aussagen über mögliche Kooperationen von Betrieben der optischen Industrie im Raum Wetzlar
Die Ballung von Unternehmen der optischen Industrie begünstigt eine Zusammenarbeit | 11 | 19 | 13 | 2 | 1 | 0 | 46 | 2,2 |
Eine Zusammenarbeit ist generell möglich | 19 | 17 | 6 | 1 | 1 | 2 | 46 | 2,0 |
Die Unternehmen können in folgenden Bereichen voneinander profitieren: | ||||||||
• Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern | 8 | 18 | 13 | 4 | 1 | 0 | 44 | 2,4 |
• Gegenseitige Ergänzung durchSpezialisierung | 7 | 20 | 8 | 6 | 1 | 1 | 43 | 2,5 |
• Forschung und Entwicklung | 8 | 13 | 10 | 9 | 3 | 0 | 43 | 2,7 |
• Gemeinsames Marketing | 2 | 10 | 12 | 15 | 4 | 1 | 44 | 3,3 |
• Akquirieren regionaler Zulieferer | 2 | 13 | 10 | 10 | 4 | 4 | 43 | 3,3 |
Durch gewährte Einblicke in den eigenen Tätigkeitsbereich gehen Wettbewerbsvorteile verloren | 7 | 10 | 14 | 9 | 6 | 0 | 46 | 2,9 |
Die Unternehmen betrachten sich eher als Konkurrenten und weniger als Kooperationspartner | 6 | 9 | 13 | 13 | 5 | 0 | 46 | 3,0 |
Die Gefahr des Autonomieverlustes ist sehr groß | 2 | 9 | 7 | 18 | 8 | 2 | 46 | 3,6 |
Quelle: eigene Erhebung
Zunächst besteht unter den Betrieben mit einer durchschnittlichen Bewertung von 2,2 Einigkeit darüber, dass die räumliche Konzentration der Betriebe eine Zusammenarbeit begünstigt. Elf Betriebe stimmen dieser Aussage voll und ganz zu, 19 Betriebe stimmen zu und weitere 13 immerhin überwiegend. Noch positiver fällt mit einer Bewertung von 2,0 die Einschätzung aus, dass eine Zusammenarbeit generell möglich sei. Demnach ist der überragende Anteil der befragten Betriebe regionalen Kooperationen gegenüber ausgesprochen aufgeschlossen.
Einer näheren Analyse wurden verschiedene Felder einer möglichen Zusammenarbeit der Unternehmen der optischen Industrie in der Region Wetzlar unterzogen. Dabei sind insbesondere bei der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern (2,4), im Zuge einer gegenseitigen Ergänzung durch Spezialisierung (2,5) sowie im Bereich der Forschung und Entwicklung (2,7) aussichtsreiche Gebiete einer Kooperation gesehen worden. Kritischer wurde demgegenüber eine Zusammenarbeit im Marketing (3,3) und bei der Gewinnung regionaler Zulieferer (3,3) bewertet.
Der untere Teil der Tabelle 3 fragt nach Faktoren, die möglichen Kooperationen entgegenstehen. Die Aussage, dass durch gewährte Einblicke in den eigenen Tätigkeitsbereich Wettbewerbsvorteile gefährdet werden, wird tendenziell als zutreffend erachtet (2,9). Die Aussage, dass sich die Betriebe im Raum Wetzlar eher als Konkurrenten denn als Kooperationspartner sehen, findet weder eindeutige Zustimmung noch Ablehnung, wobei die Stimmen überwiegen, die ein Konkurrenzverhalten wahrnehmen. Dagegen wird von den Betrieben die Gefahr eines Autonomieverlustes durch eine Zusammenarbeit als nicht sehr stark eingestuft (3,6).
Es wurde bereits eingangs betont, dass der Weg zu zukunftsfähigen Wirtschaftsstrukturen einer Region über die aktuellen Potenziale führt. Daher ist zunächst der evolutionäre Entstehungspfad des Produktionsclusters der optischen Industrie in Wetzlar analysiert worden. Dabei wurde festgestellt, dass die Clusterung im Bewusstsein der Akteure fest verankert ist. Ferner wurde gezeigt, dass auf der Beschaffungsseite der Raum Wetzlar ein wichtiges Standbein für die Betriebe ist. Bestehende Kooperationen werden überwiegend positiv bewertet; die Bereitschaft zur zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit ist vorhanden, und die räumliche Nähe zueinander wird als vorteilhaft erkannt. Neben solch begünstigenden Voraussetzungen soll in einem weiteren Schritt die, Bewertung des Standorts Wetzlar aus Sicht der Betriebe dargelegt werden, um bestehende Standortvor- und -nachteile zu identifizieren. Zudem sind die Betriebe um ein Gesamturteil bezüglich des Standorts gebeten worden. Die dabei ermittelte Durchschnittsnote 2,4 ist ein positives Ergebnis für die Standortregion Wetzlar (Tab. 4). Die meisten Betriebe sind mit ihrem Standort insgesamt zufrieden. Zwischen den Betriebsgrößenklassen lassen sich dabei keine nennenswerten Unterschiede feststellen.
Bewertung von Standorteigenschaften durch die Betriebe
Gesamtbewertung des Standorts | 2,4 |
Qualifikation des Personals | 2,0 |
Ruf / Image Wetzlars als Standort der optischen Industrie | 2,0 |
Verkehrsinfrastruktur | 2,1 |
Allgemeine Lebensqualität und Freizeitmöglichkeiten | 2,5 |
Zulieferersituation | 2,5 |
Bestehende Kooperationen mit Unternehmen aus der Region | 2,6 |
Externe FuE-Einrichtungen | 3,0 |
Potential für weitere Kooperationen / Zusammenarbeit mit Untemehmenaus der Region | 3,0 |
Zusammenarbeit mit Institutionen und Behörden | 3,0 |
Kundensituation | 3,3 |
Verfügbarkeit des Personals | 3,3 |
Quelle: eigene Erhebung
Drei Standorteigenschaften wurden von den Betrieben in Relation zur Gesamtbewertung besonders positiv gesehen: die Qualifikation des Personals (Note 2,0), der Ruf bzw. das Image Wetzlars als Standort der optischen Industrie (2,0) sowie die Verkehrsinfrastruktur (2,1). Bei der Bearbeitung der Fragebögen wurde von den Befragten allerdings immer wieder betont, dass gegenüber dem früher hervorragenden Ruf Wetzlars ein deutlicher Abwärtstrend spürbar ist. Die Standortfaktoren Lebensqualität und Freizeitmöglichkeiten (Note 2,5), die Zuliefersituation (2,5) und die bereits erwähnte weitgehende Zufriedenheit mit bestehenden regionalen Kooperationen (2,6) wurden mit der Gesamtbewertung des Standorts in etwa auf einer Stufe gesehen.
Von besonderem Interesse sind vor allem diejenigen Standorteigenschaften, die von den optischen Betrieben vergleichsweise schlecht bewertet worden sind. Der Zusammenarbeit mit Institutionen und Behörden, den externen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen und dem Potenzial für weitere Kooperationen wurde jeweils in der Gesamtnote ein befriedigend (3,0) zugeordnet. Noch ungünstiger wird die Kundensituation in Wetzlar bewertet (3,3). Die größten Schwierigkeiten liegen offensichtlich in der Verfügbarkeit qualifizierten Personals (Gesamtnote 3,3). Gerade in Betrieben, die der kleinsten Klasse mit bis zu 20 Mitarbeitern angehören, scheinen Einstellungen nur schwer möglich zu sein.
Vor dem Hintergrund der drei von Sternberg (2003) aus jüngeren Theorien endogenen regionalen Wirtschaftswachstums abgeleiteten Basisstrategien der Begabungsförderung, der Verflechtungsförderung sowie der Engpassbeseitigung ist das Produktionscluster der optischen Industrie im Raum Wetzlar eingehend analysiert worden. Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung zur evolutionären Entstehung des Produktionsclusters, zu bestehenden zwischenbetrieblichen Verflechtungen sowie bezüglich existierender Engpässe sollen im abschließenden Schlußkapitel Maßnahmen einer clusterorientierten Strukturpolitik abgeleitet werden.
Die Qualität und Intensität der Austauschbeziehungen der Akteure sind als zentraler Vorteil regionaler Produktionscluster bereits betont worden. Um solche gesellschaftlich produzierten Vorteile eingebetteter Systeme zu stärken, gilt es, die Interaktionen und den Austausch zwischen den Akteuren nachhaltig zu fördern und zu unterstützen. Dies kann nur erfolgreich verlaufen, wenn die aktuellen Potenziale mit bereits existierenden Vorteilen sowie die problembehafteten Bereiche vorab analysiert werden. Im Rahmen des 150- jährigen Jubiläums der Hensoldt AG in Wetzlar fand im Mai 2002 ein erstes Treffen auf Wunsch der kleinen und mittelständischen Unternehmen bereits statt, das von der regionalen Beratungsstelle für Technologietransfer Mittelhessen innerhalb des TechnologieTransferNetz- werks Hessen (TTN-Hessen) organisiert wurde. Das Ziel der Veranstaltung war es, die Unternehmen einander näher zu bringen und eine Diskussionsplattform zu schaffen. Um das Interesse der Akteure an solchen Treffen und einem Auf- bzw. Ausbau der Beziehungen zu erhöhen, ist es notwendig, konkrete Themenbereiche und Problemfelder zu erörtern. Aus den dargelegten Untersuchungsergebnissen und den Aussagen der Betriebe über wünschenswerte Maßnahmen zur Unterstützung lassen sich die folgende Ansatzpunkte festhalten:
Von Seiten der Betriebe wurden im Rahmen der Befragung immer wieder Maßnahmen zur Qualifikation von Mitarbeitern und zur Unterstützung der Ausbildung gefordert. Es wurde herausgearbeitet, dass die Qualifikation der Mitarbeiter im Raum Wetzlar zwar gut, jedoch gerade für die kleineren Betriebe qualifiziertes Personal nur schwer zu rekrutieren sei. Zwei Maßnahmen könnten im Kreis der Betriebe diskutiert werden, um selbst die Mitarbeiterqualifikation zu verbessern:
Erstens wäre zur Unterstützung gerade der kleineren Betriebe folgendes Ausbildungsmodell nachahmenswert: Ein kleineres Unternehmen hat mit einem großen der Branche vereinbart, dass Auszubildende das erste Lehrjahr im Großunternehmen durchlaufen und dann in den kleineren Betrieb überwechseln. So wird gewährleistet, dass die Auszubildenden einen umfassenden Einblick in die Optik erhalten und ihre Fähigkeiten nicht auf das kleinere Produktionsprogramm mit den spezifischen Herstellungsverfahren beschränkt bleiben.
Zweitens könnte der Versuch unternommen werden, die vor Ort ansässigen Hersteller von Optikmaschinen, die auf dem Weltmarkt eine führende Stellung einnehmen, mit ihrem Know-how stärker einzubinden. Ein Vorschlag wäre die Schaffung einer Institution bzw. die Anbindung an eine bereits bestehende Einrichtung, in der regelmäßig die Schulung von Mitarbeitern an den neusten Optikmaschinen durchgeführt werden kann. Die Etablierung eines solchen Schulungszentrums wäre auch für die Maschinenhersteller von Vorteil, wenn es nicht allein auf die lokalen Betriebe ausgerichtet, sondern auch überregional bzw. bundesweit Interesse erwecken würde.
Der Grundstein für einen Austausch zwischen der optischen Industrie und der benachbarten Fachhochschule Gießen-Friedberg ist mit Aufnahme des „Studium Plus“-Programms bereits gelegt worden. Es bietet eine duale Ausbildung in den Betrieben und der FH an und fand lobende Anerkennung. Eine Weiterentwicklung wurde verlangt, sodass eine Intensivierung der Kontakte vorangetrieben werden sollte. Dabei sollten insbesondere die Entwicklung hochqualifizierter Abschlüsse erreicht und in Zusammenarbeit zwischen Industrie und Fachhochschule umgesetzt werden.
Auch wenn die Betriebe der optischen Industrie in Wetzlar häufig angaben, sie seien gut übereinander informiert, so wurde dennoch sehr oft die Erstellung eines regionalen Branchenverzeichnisses in Verbindung mit einem Branchenreport genannt, damit sich die regionalen Unternehmen über das Herstellungsprogramm der anderen Betriebe in Kenntnis setzen und evtl, neue Geschäftskontakte knüpfen können. Die damit einhergehende Außenwirkung wäre zudem ein sehr wünschenswerter Nebeneffekt, denn das Image bzw. der Ruf der Region Wetzlar als Standort der Optik hat in den Augen der Befragten in den letzten Jahren stark gelitten. Übereinstimmend wurde hier ein Entgegenwirken durch Öffentlichkeitsarbeit und evtl, durch die Einführung eines Regionalmanagements gefordert. Dabei sei der Name „Wetzlar“ nach außen als Marke für hochwertige optische Erzeugnisse wiederzubeleben. Ebenso sei die Optik und deren lange Tradition in der Region in das Bewusstsein der Menschen vor Ort zurückzuholen, auch um es den Unternehmen der Branche zu erleichtern, Auszubildende und qualifizierte Mitarbeiter zu finden.
Bis vor zwei Jahren hat in Wetzlar etwa im halbjährigen Abstand ein solcher Stammtisch stattgefunden. Um die Kontakte zwischen den Firmen zu verbessern, wurde die Wiederbelebung dieser Einrichtung gefordert. Hier seien auch die Einkaufs- und Verkaufsleiter der Unternehmen einzubeziehen, um den Einkauf aus der Region zu stärken.
Das Beispiel der optischen Industrie in Wetzlar zeigt, dass sich aus der Analyse der gegenwärtigen Potenziale unter Berücksichtigung der vorangegangenen Entstehungsprozesse einige Anknüpfungspunkte für konkrete strukturpolitische Maßnahmen auf regionaler Ebene ableiten lassen. Die vorgeschlagenen Maßnahmen zeigen auch, dass die drei Basisstrategien der Begabungsförderung, der Verflechtungsförderung sowie der Engpassbeseitigung sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern im Gegenteil sich stets wechselseitig ergänzen. So dient eine Unterstützung in der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern sowohl der Begabungsförderung zur Stärkung bestehender Stärken als auch der Engpassbeseitigung. Die konkreten Ideen und Maßnahmen zur Umsetzung setzen wiederum bei der Intensivierung der Verflechtungsbeziehungen an. Gleiches gilt für die anderen Maßnahmen der Ausweitung der Kooperationsbeziehungen zu Hochschule und Wissenschaft, der Verbesserung der internen und externen Darstellung sowie der Wiederbelebung des informellen Stammtischs. In allen Fällen sollen Engpässe beseitigt oder bestehende Stärken gestärkt werden, indem die zwischenbetrieblichen Vernetzungen zur effektiveren Nutzung der vorhandenen Potenziale gefördert werden sollen. Die dazu erforderliche Offenheit und Bereitschaft der Betriebe zur Zusammenarbeit ist nach deren Bekundungen offensichtlich vorhanden. Nun gilt es seitens der Betriebe auch die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Die Intensivierung der Vernetzung gelingt den regionalen Vertretern allerdings nur, wenn Sie an konkreten Problemfeldern ansetzen. Diese gilt es aufzuzeigen, um sie gemeinsam und zielorientiert zu bearbeiten. Wenn bestehende Probleme nicht konsequent angegangen und gesteckte Ziele nicht erreicht werden, wird das Interesse der Akteure an einer Vertiefung der Beziehungen, die über den bisherigen Geschäftsalltag hinausgeht, schnell erloschen sein.
Abbildung 1
Abbildung 2
Abbildung 3
Zulieferbeziehungen der optischen Unternehmen im Raum Wetzlar
über 500 | 16,9 | 14,9 % | 62,7 % | 22,3 % |
100 bis 249 | 12,8 | 23,9 % | 59,8 % | 16,2 % |
20 bis 99 | 6,9 | 24,3 % | 49,9 % | 25,8 % |
unter 20 | 2,6 | 31,0 % | 51,8 % | 17,1 % |
Bewertungsprofil zu Aussagen über mögliche Kooperationen von Betrieben der optischen Industrie im Raum Wetzlar
Die Ballung von Unternehmen der optischen Industrie begünstigt eine Zusammenarbeit | 11 | 19 | 13 | 2 | 1 | 0 | 46 | 2,2 |
Eine Zusammenarbeit ist generell möglich | 19 | 17 | 6 | 1 | 1 | 2 | 46 | 2,0 |
Die Unternehmen können in folgenden Bereichen voneinander profitieren: | ||||||||
• Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern | 8 | 18 | 13 | 4 | 1 | 0 | 44 | 2,4 |
• Gegenseitige Ergänzung durchSpezialisierung | 7 | 20 | 8 | 6 | 1 | 1 | 43 | 2,5 |
• Forschung und Entwicklung | 8 | 13 | 10 | 9 | 3 | 0 | 43 | 2,7 |
• Gemeinsames Marketing | 2 | 10 | 12 | 15 | 4 | 1 | 44 | 3,3 |
• Akquirieren regionaler Zulieferer | 2 | 13 | 10 | 10 | 4 | 4 | 43 | 3,3 |
Durch gewährte Einblicke in den eigenen Tätigkeitsbereich gehen Wettbewerbsvorteile verloren | 7 | 10 | 14 | 9 | 6 | 0 | 46 | 2,9 |
Die Unternehmen betrachten sich eher als Konkurrenten und weniger als Kooperationspartner | 6 | 9 | 13 | 13 | 5 | 0 | 46 | 3,0 |
Die Gefahr des Autonomieverlustes ist sehr groß | 2 | 9 | 7 | 18 | 8 | 2 | 46 | 3,6 |
Abnehmerbeziehungen der optischen Unternehmen im Raum Wetzlar
über 500 | 0,5 | 0,4 % | 20,6 % | 31,4 % | 47,6 % |
100 bis 249 | 5,7 | 5,8 % | 41,5 % | 22,9 % | 29,8 % |
20 bis 99 | 3,7 | 8,6 % | 43,7 % | 23,7 % | 24,0 % |
unter 20 | 2,6 | 19,9 % | 50,6 % | 12,5 % | 17,0 % |
Bewertung von Standorteigenschaften durch die Betriebe
Gesamtbewertung des Standorts | 2,4 |
Qualifikation des Personals | 2,0 |
Ruf / Image Wetzlars als Standort der optischen Industrie | 2,0 |
Verkehrsinfrastruktur | 2,1 |
Allgemeine Lebensqualität und Freizeitmöglichkeiten | 2,5 |
Zulieferersituation | 2,5 |
Bestehende Kooperationen mit Unternehmen aus der Region | 2,6 |
Externe FuE-Einrichtungen | 3,0 |
Potential für weitere Kooperationen / Zusammenarbeit mit Untemehmenaus der Region | 3,0 |
Zusammenarbeit mit Institutionen und Behörden | 3,0 |
Kundensituation | 3,3 |
Verfügbarkeit des Personals | 3,3 |